Ik werk graag als projectleider omdat het me de mogelijkheid geeft en dwingt om naar een concreet resultaat toe te werken. Ik waardeer de eindfase van een project het meeste: samen de boel netjes afronden, vieren wat je bereikt hebt en daarna weer met goede energie aan iets nieuws beginnen. Het is bij de invoering van Zaakgericht Werken echter makkelijker gezegd dan gedaan, want.. wanneer ben je nu klaar? Met plezier heb ik daarom de laatste fase van ons implementatiemodel voor Zaakgericht Werken uitgewerkt! Ik hoor graag wat je ervan vindt.
De implementatie van Zaakgericht Werken is pas afgerond als de organisatie ook zonder het project(team) verder kan. Vanuit KBenP Zaakgericht Werken zien we hier twee noodzakelijke elementen. Ten eerste moet Zaakgericht Werken een vaste plek krijgen in de organisatie en onderdeel van de cultuur worden. Ten tweede is een volwassen beheerorganisatie nodig die eindgebruikers kan ondersteunen in het werken met het zaaksysteem en de nieuwe werkwijze. Zaakgericht Werken is nooit af, maar het implementatietraject wel. In die ogenschijnlijke tegenstelling zit de uitdaging.
Het kost tijd om ervoor te zorgen dat Zaakgericht Werken deel uitmaakt van de organisatiecultuur. Dat is maar ten dele te plannen, maar je kunt het wel beïnvloeden. Zoek vaste structuren om het Zaakgericht Werken en het gebruik van het zaaksysteem voortdurend onder de aandacht te brengen. Dit moet plaatsvinden binnen de verschillende lagen van de organisatie. Operationeel is het aan te raden om een periodiek key user-overleg in te stellen, waarbij met alle key users besproken wordt waar de leer- en verbeterpunten zitten. Wij zorgen er bij onze klanten altijd voor dat de key users in zo’n gesprek van elkaar kunnen leren en gemotiveerd blijven om zich als ambassadeur proactief op te stellen richting hun achterban. Een tweede vaste plek is het inwerkprogramma: een uitleg van het zaaksysteem en Zaakgericht Werken hoort tevens een standaard onderdeel te zijn van het inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers.
Teamhoofden en andere leidinggevenden kun je bereiken door het verspreiden van rapportages met managementinformatie uit het zaaksysteem. Dit kan ook op een speelse manier door bijvoorbeeld maandelijks een team uit te roepen dat het beste gepresteerd heeft in het zaaksysteem (bijvoorbeeld meeste zaken binnen de afhandeltermijn). Op strategisch niveau moet (jaarlijks) bekeken worden of de doelstellingen waarvoor je Zaakgericht Werken hebt ingevoerd ook zijn gerealiseerd. Plan een of meer evaluatiemomenten en zorg dat de strategie en visie bekend blijven en zo nodig worden herijkt.
Het borgen van Zaakgericht Werken is de verantwoordelijkheid van de projectorganisatie. Zij kan bovenstaande initiatieven opzetten, maar moet dit in de laatste fase van het project overdragen aan een beheerorganisatie. In ons implementatiemodel stellen we dat de beheerorganisatie voor het zaaksysteem al bij het begin van het project is opgericht en actief bij het project betrokken moet worden. We zien in de praktijk echter dat men hier vaak te laat mee begint, met als groot risico een enorme kennisachterstand bij de nieuwe beheerders. Denk dus goed en tijdig na over deze overgang en stel hiervoor een checklist met voorwaarden op (met bijvoorbeeld: ‘alle eindgebruikers hebben een training gehad’ en ‘ieder team heeft een key user’).
Behalve alle kennis en kunde van de projectgroep moeten ook de kaders en uitgangspunten waarmee het Zaakgericht Werken (in het zaaksysteem) is geïmplementeerd overgedragen worden aan de beheerorganisatie. Ook de SLA met de leverancier dient niet te worden vergeten. Zo zorg je voor een rode draad in de ondersteuning en hebben de eindgebruikers geen last van deze overdracht.
Bij onze klanten zien we vaak dat bij het inrichten van functioneel beheer nieuwe medewerkers worden ingehuurd die een eigen team vormen. Vooral dan is het zaak om niet overspoeld te raken door de vele vragen en verzoeken uit de organisatie. Wees duidelijk en consequent over de dienstverlening die je aanbiedt, blijf bij de kaders of uitgangspunten waarmee de inrichting is opgezet en organiseer de samenwerking met andere partijen die je nodig hebt voor het beheer.
Last but not least, de beheersorganisatie omvat niet alleen operationeel functioneel beheer. Vaak wordt functioneel beheer ten onrechte weg gezet als een eenvoudige helpdesk. Bij het opzetten van een beheersorganisatie kun je handig gebruik maken van het BiSL framework, een internationaal raamwerk van best practices voor het uitvoeren van functioneel beheer en informatiemanagement. Dit framework onderkent drie niveaus waarop beheerprocessen van de informatievoorziening moeten worden ingericht: richtinggevend, sturend en uitvoerend. In de markt zien wij dat die eerste twee vaak vergeten worden.
Als je het Zaakgericht Werken (in het zaaksysteem) net geïmplementeerd hebt (zeker wanneer dit met een big bang en generieke inrichting heeft plaatsgevonden) is het zeer aannemelijk dat er behoefte is aan doorontwikkeling. Eindgebruikers moeten wennen aan de nieuwe manier van werken in het systeem, proberen er onderuit te komen of komen al snel met voorstellen voor aanpassingen van de inrichting. Dat hoort erbij. Definieer daarom een project voor de doorontwikkeling en pak deze verbeteringen zoveel mogelijk projectmatig op. Maar nog belangrijker: maak eerst even pas op de plaats. Laat de organisatie wennen aan de verandering voordat je verder gaat.
